Campionamento delle attività che è necessario svolgere per produrre un determinato prodotto, includendo anche tutte le attivtà non a valore aggiunto, come ad esempio gli spostamenti di materiale o il tragitto dell'operatore per prelevare il determinato componente nel magazzino.

Cella produttiva:

Insieme di macchine dedicate alla realizzazione di particolari completi che eseguono, in stretta sequenza, operazioni diverse, al fine di permettere un flusso unitario. La disposizione delle macchine è tale da permettere l'abbinamento di più macchine ad ogni persona operante all'interno della cella. La cella è un'unità di lavoro ben definita e delimitata, tipicamente condotta da un numero di addetti variabile da 3 a 12 che operano su 5 - 15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc). La cella ideale è organizzata attorno ad un prodotto o alla più ampia gamma possibile di prodotti simili, al fine di permette quindi di produrre il più alto numero di prodotti simili. La cella produttiva contiene pertanto tutte le attrezzature, impianti e risorse umane necessarie allo scopo. L'introduzione di una tale configurazione produttiva consiste nei passi di identificazione dei prodotti per la cella, mediante Group Technology, conoscenza perfetta del processo produttivo in termini di tempi, impianti, attrezzature, setup, movimentazioni, manutenzione, etc. e di dimensionamento della stessa, mediante un'ulteriore serie di fasi sequenziali.Tra i vantaggi che questa configurazione porta con sè ci sono la possibilità di una produzione a flusso unitario del prodotto e la distribuzione flessibile del lavoro umano su più macchine, con un miglioramento della comunicazione, una riduzione dei trasferimenti e delle giacenze. Questi vantaggi si traducono nell' aumento della produttività e della velocità di attraversamento, nella riduzione dei Lead Time, nell'aumento della qualità dei prodotti, nella semplificazione della programmazione e controllo produzione, nella riduzione delle scorte, in un miglior uso della contabilità per attività (ABC) e in un aumento del coordinamento e della comunicazione rispetto alle classiche configurazioni per reparti. A seconda delle condizioni, è possibile utilizzare vari tipi di celle produttive, che si differenziano tra loro per la forma che assumono. Tra le più diffuse, le celle a U, a L o a I. L'ottimo nel Lean è di poter disporre di una cella a U per ciascuna famiglia produttiva, per via della loro forma che massimizza i vantaggi esposti prima.

Tecnica per la gestione dell'ordine e pulizia delle postazioni di lavoro a supporto dell'implementazione del Lean Thinking. L'obiettivo è quello di creare una postazione di lavoro adatta al controllo visivo e pronta a ricevere l'applicazione del pensiero snello. Le fasi principali della metodologia possono essere riassunte in 5 termini giapponesi, il cui nome inizia per S:

Seiri (Scegliere e Separare), significa distinguere e separare le attrezzature, i materiali e le istruzioni necessarie da quelle non necessarie e in seguito eliminare tutto ciò che non serve nella postazione di lavoro.

Seiton (Sistemare e organizzare), significa sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc. disponendo accuratamente le attrezzature e le parti dopo averle identificate; questa attività ne facilita ovviamente anche l'uso.
Seiso (Controllare l'ordine e pulizia creati), significa pulire accuratamente ed estensivamente.
Seiketsu (Standardizzare e migliorare), significa mantenere l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare continuamente ripetendo le fasi prima citate. In particolare, una volta che le prime 3 voci sono state implementate, è importante comcentrarsi sullo standardizzare le best practices nell'area di lavoro. E' quindi necessario permettere a tutti di partecipare allo sviluppo di questi standard. Gli addetti sono infatti una fonte notevole ma spesso sottovalutata di informazioni relativamente al loro lavoro. Shitsuke (Sostenere nel tempo), significa imporsi disciplina e rigore per il proseguo e quindi creare l'abitudine di eseguire sempre le prime 4 S.

I sistemi CONWIP limitano la scorta totale nel sistema invece di limitarla unicamente ad una singola stazione o stadio produttivo. Tali sistemi utilizzano solitamente code FIFO o comunque buffer a capacità limitata in quanto il WIP non può superare certi livelli imposti. All’interno del sistema, le caratteristiche tecniche intrinseche delle stazioni determineranno i livelli di scorta ad ogni stazione. L’obiettivo dei sistemi CONWIP è quello di combinare i bassi livelli di scorte dei sistemi Kanban con l’elevato throughput fornito dai sistemi Push, ed è possibile pensare a questi sistemi come a sistemi push nei quali si permette la presenza di un numero limitato di prodotti. In particolare, in questi sistemi, i prodotti da lavorare possono essere rilasciati nel sistema unicamente al momento in cui l’ultimo stadio lo permette (principio Pull). Il limite nel WIP è quindi assicurato da un singolo loop di controllo che collega l’ultimo stadio con il primo. All’interno del sistema, ogni stadio può produrre il più velocemente possibile (principio push). In modo simile, il controllo del carico di lavoro è una strategia di rilascio dell’ordine che punta a mantenere un livello di carico di lavoro specifico del sistema.

Misurato in termini di tempo (ore, giorni,...), l'EPE (Every Part Every) indica il livello di flessibilità per produrre tutto ciò che il cliente richiede. Per esempio, un EPE pari alla giornata indica che l'azienda può produrre tutti i prodotti ogni giorno e quindi dispone di set-up tali da poter produrre ogni giorno tutta la domanda per i vari prodotti che giornalmente le arriva.

è l'insieme di prodotti tecnicamente simili che può essere prodotto nella stessa cella produttiva, quindi mediante un processo produttivo simile e con le medesime macchine.

Le code FIFO (first in first out) sono magazzini particolari a capacità finita nei quali i prodotti vengono stoccati uno dietro l'altro in modo tale che il primo prodotto che entra nel magazzino è il primo ad essere prelevato. Le code FIFO permettono al flusso di scorrere, sebbene introducano un ritardo nel lead time di produzione più o meno grande a seconda della dimensione della coda. I processi divisi da una coda FIFO non sono completamente disaccoppiati, infatti la lunghezza della coda è fissata e una volta riempita, il processo a monte si deve obbligatoriamente fermare. Il disaccoppiamento tramite code FIFO viene solitamente utilizzato quando: (1) la macchina ha bassa affidabilità, (2) la macchina, seppure riesce a lavorare tutti i prodotti nel tempo disponibile, non assicura che il tempo di ciclo per tutti i prodotti rimanga all’interno del takt time, (3) la macchina non può lavorare tutti i prodotti nel tempo disponibile per via della presenza di prodotti con un tempo di ciclo maggiore del takt time, (4) i processi sono fuori linea o esternalizzati lontani, (5) si ha la convergenza di sottoflussi indipendenti nei quali non serve poter scegliere il prodotto dalla scorta.

Esecuzione progressiva delle operazioni dall'entrata delle materie prime fino alla consegna del prodotto finale. Il flusso, perché sia tale, deve procedere "in avanti" cioè da monte verso il cliente senza interruzioni o scarti e quindi a "velocità costante". Il flusso produttivo può essere a celle, a linee e a isole.

Situazione produttiva nella quale i prodotti procedono a flusso ed uno alla volta, attraverso diverse operazioni in progettazione, produzione e gestione ordini.

Insieme delle attività richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto. Queste attività ricoprono tutto l'attraversamento del prodotto in azienda: dalle materie prime fino al cliente finale. Obiettivo dell’analisi del flusso di valore è quello di classificare le attività nelle tre categorie: attività che creano valore, attività che non creano valore ma necessarie e attività che non creano valore e sono eliminabili da subito. Obiettivo fondamentale è quello di fare in modo che tutte le attività creatrici di valore “fluiscano“ senza interruzione dall’inizio alla fine, in modo che non vi siano tempi di attesa, di inattività o scarti durante una fase oppure tra una fase e l’altra.

Jidoka, o autonomazione, consiste nel trasferimento dell’intelligenza umana alle lavorazioni meccaniche automatizzate, così che le macchine possano riuscire a rilevare la produzione di parti difettose, fermandosi immediatamente in attesa dell’intervento dell’operatore. Così facendo si evita la diffusione del difetto ad altra produzione, limitando i danni provocati. E' un processo di controllo della qualità usato nel Toyota Production System che applica i seguenti 4 principi: trovare le anormalità, fermare, fissare o correggere la condizione, investigare le cause dell'errore e installare una contromisura.

Sistema di gestione per fare ciò di cui il cliente ha bisogno, al momento e nella quantità di cui ne ha bisogno, usando le risorse minime di manodopera, materiale e macchine.

Dal giapponese Kai = miglioramento e Zen = bene (verso il meglio), Kaizen o miglioramento continuo indica appunto il miglioramento continuo e graduale di un'attività al fine di creare più valore e meno sprechi. La ricerca della perfezione attraverso il miglioramento continuo consente di alimentare la fonte del vantaggio competitivo creato. Le risorse resesi disponibili con la semplificazione dei processi sono impiegate nelle attività di miglioramento continuo (strutturate e  misurabili).

Cartellini utilizzati nei sistemi pull per regolare il processo di chiamata di approvvigionamento sulla linea in seguito ad un consumo di materiale da valle, al fine di ripristinare ciò che è stato consumato. I kanbans sono attaccati al prodotto e riportano le informazioni circa il determinato codice (nome, numero di codice, quantità, ...). La produzione al generico stadio è possibile unicamente se è disponibile un segnale kanban, che come è già stato detto diventa disponibile unicamente in seguito ad un prelievo da valle.

Indica il tempo che impiega un prodotto dalla sua fase di inizio fino alla consegna. Se applicato alla realtà produttiva, il tempo di attraversamento è il tempo che intercorre tra l'arrivo delle materie prime e il versamento del prodotto finito. Se invece si considera il Lead time cliente, è possibile definirlo come il tempo totale che il cliente deve aspettare per ricevere un prodotto dopo averlo ordinato.

identificazione e conseguente rappresentazione grafica di tutte le attività che vengono eseguite lungo il flusso di valore relativo a un prodotto o a una famiglia di prodotti.

La schedulazione a modelli misti consiste in una strategia di produzione inversa a quella solitamente adottata nelle aziende che producono a lotti e code. Se l'azienda ha una domanda per 5 prodotti di tipo A, per 3 prodotti B e per 4 prodotti C, invece di produrre a lotti 5 prodotti A, poi 3 prodotti B e poi 4 prodotti C, deve produrre una sequenza del tipo: A,C,A,C,B,A,C,A,C,B,A, cercando quindi di "mescolare" i prodotti nella sequenza produttiva. Questo è ovviamente possibile nel caso in cui si sono minimizzati i set-up, le macchine hanno livelli di disponibilità alti e le attività sono standardizzate.

Dal giapponese muda = spreco, viene definito muda tutto ciò che assorbe risorse e non crea valore al cliente. I principali sprechi in un sistema produttivo, individuati dallo stesso Ohno, sono imputabili a: sprechi di trasporto, sprechi per attese, sprechi di movimento, sprechi per scorte, sprechi di processo, sprechi di sovrapproduzione e sprechi per prodotti difettosi.

E' lo stadio produttivo nel quale si programma la produzione in un sistema Lean. E’ quindi il punto in cui si da il “ritmo” alla produzione. La decisione di dove inserire il pacemaker è importante in quanto questo rappresenta il punto in cui è possibile controllare l’intero sistema. Il pacemaker dovrebbe essere posto nel punto in cui c’è una stazione che è necessario comandare sugli ordini dei clienti. A valle del pacemaker deve sussistere un flusso continuo; questo significa che a valle del pacemaker non possono esserci né supermarket né altri sistemi pull. A monte del pacemaker saranno invece presenti sistemi pull.

Poka – Yoke deriva dal giapponese, dove Poka = errore involontario e Yoke (dal verbo Yokeru) = evitare.
Poka – Yoke è un insieme di tecniche “a prova di errore” (mistake proofing in inglese) ed è stato introdotto per la prima volta da Shigeo Shingo. Poka - Yoke è uno strumento essenziale per il raggiungimento degli zero difetti e l’eliminazione delle ispezioni di controllo qualità, che previene la creazione di difetti nel processo di gestione ordini o in quello produttivo generati da errori dell'operatore che svolge il suo lavoro. Lo strumento in questione deve essere in grado di rendere difficile e improbabile l'errore anche da parte di personale non particolarmente accorto. I sistemi poka - yoke possono essere applicati in diversi ambiti aziendali quali per esempio la gestione ordini o la produzione e permettono di liberare il tempo e la mente di un dipendente per perseguire attività con più valore aggiunto che non controllare. Un esempio di sistema Poka-Yoke può essere un braccio automatico con sensori magnetici che rileva la presenza di tutte le viti nel prodotto. Nel caso di assenza anche di una sola vite, si accende una luce rossa e la linea si blocca.

Produzione nella quale i processi vengono gestiti in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. In sostanza, la produzione push è caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato. Ciò è svolto servendosi delle previsioni. Nel caso di previsioni errate, si generano delle scorte, il cui effetto è quello di allungare il tempo di produzione invece di accorciare il tempo di consegna. L'avanzamento è regolato sulla base di previsioni di quelli che saranno i consumi e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. Questa è l'ottica di molti sistemi MRP. In sostanza, nelle produzioni push, le attività sono spinte verso il cliente sulla base di una previsione.

Nei sistemi produttivi pull il cliente tira la produzione, nel senso che sono i consumi dei clienti ad attivare la produzione, tanto che questa è regolata da valle del processo produttivo. Il prodotto non entra quindi in produzione in anticipo o su previsione rispetto all'effettiva richiesta del cliente, bensì in seguito ad una sua esplicita richiesta.
In un sistema pull quindi nessuno, a monte, dovrebbe produrre beni o servizi fino al momento in cui il cliente a valle li richiede.

Modalità produttiva nella quale il processo fornitore produce una predeterminata quantità (spesso un sotto-gruppo) direttamente a seguito di un ordine del processo cliente. Questo funzionamento è possibile solo quando il lead time del processo fornitore è sufficientemente corto da permettere il “make to order” e se il processo cliente segue delle precise regole di approvvigionamento. L’ordine di produzione, corredato delle istruzioni di produzione, dovrà partire con un anticipo tale da permettere la produzione del sottocomponente. Può essere utilizzato in modo proficuo ad esempio quando: (1) Alcuni processi sono fuori linea e/o hanno una distanza rilevante dal flusso principale, (2) Alcune stazioni sono progettate con un lead time troppo lungo di lavorazione o sono poco affidabili per essere accoppiate direttamente ad altre stazioni in un flusso continuo.

SMED (Single Minute Exchange of Dies):

Insieme di tecniche per effettuare operazioni di messa a punto, set up, al di sotto dei dieci minuti, cioè in un numero di minuti espressi da una sola cifra. Le operazioni di messa a punto hanno due componenti fondamentali, la messa a punto interna dell’impianto (IED), ovvero attività che possono essere fatte solo quando l’impianto o la linea è ferma e messa a punto esterna dell’impianto (OED), ovvero attività che possono essere fatte mentre l’impianto o la linea sono in funzione. SMED individua i set-up interni e gli esterni e punta a convertire i set-up interni che non sono tali in esterni, a ridurre i set-up interni, a ridurre i set-up esterni e a reiterare i passi cercando di ridurre sempre di più i set-up. L’obiettivo è di controllare tutte le fonti di variazione e le sequenze a non valore aggiunto, eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti, macchine e impianti.

Particolari magazzini nei quali sono presenti, in quantità stabilite, tutti i prodotti che il/i processo/i a valle può/possono richiedere, “esposti” in modo tale che il movimentatore possa scegliere esattamente il prodotto che desidera. La produzione del processo a monte del supermarket viene regolata mediante un sistema di kanban di prelievo e di produzione che quindi produrrà solo per rimpiazzare i pezzi prelevati dalla stazione a valle. Il supermarket è lo strumento pull per eccellenza, permettendo allo stadio a monte di seguire la produzione della stazione a valle. I supermarket sono posizionati nelle immediate vicinanze del processo fornitore per aiutare tale processo a mantenere un contatto visuale dei bisogni e dei consumi del cliente.
Nei casi in cui il prodotto è molto personalizzato, è ad alta obsolescenza o è molto costoso, è consigliabile usare altri strumenti. In altri casi poi, l’imprevedibilità della domanda per il prodotto nella fase del processo in cui si vorrebbe inserire un supermarket, spingerebbe ad avere delle scorte nello stesso supermarket molto alte. Per tale ragione anche in questo caso si preferiscono altri strumenti. Nei sistemi Lean i supermarket sono utilizzati per disaccoppiare stadi produttivi, ed è preferibile implementarli sempre e solo quando non è implementabile il flusso naturalmente. Le principali ragioni di un disaccoppiamento con supermarket sono riconducibili a: (1) la risorsa presa in considerazione è condivisa tra due o più processi, ha un tempo di ciclo molto breve, ma necessita di un set-up per servire molteplici famiglie di prodotto, (2) alcuni processi sono esternalizzati ed hanno una distanza rilevante, (3) alcune stazioni sono progettate con un lead time troppo lungo di lavorazione o sono troppo poco affidabili per essere accoppiate direttamente ad altre stazioni in un flusso continuo, (4) casi che generano una lottizzazione troppo elevata.

Il takt time, dal tedesco takt = metronomo, è definito come il rapporto tra un tempo disponibile nel quale devono essere consegnati i prodotti e il volume di prodotti da consegnare nel determinato periodo temporale. Il takt time rappresenta quindi il tasso di consegna dell’azienda Lean e di conseguenza definisce la velocità (il ritmo) con cui procederà il flusso, in quanto stabilisce ogni quanto un prodotto deve scattare da una fase all’altra del flusso produttivo affinchè la produzione ed il consumo siano sincronizzati. Il takt time in sostanza è un tempo disponibile a prodotto per il completamento delle lavorazioni alla determinata stazione o stadio produttivo. Attenzione a non confondere il takt time con il tempo di ciclo. Il tempo disponibile implica la conoscenza del tempo di apertura impianto nel periodo considerato e la conoscenza dell’ammontare delle cosiddette pause programmate, quelle fermate dell’impianto e della manodopera che sono riconducibili ad esempio a manutenzioni programmate, pause pranzo, briefings,… In queste pause non devono essere considerate le fermate fuori programma.
Per quanto riguarda invece il numero di prodotti che è necessario consegnare, è necessario inserire a denominatore il numero di prodotti che è necessario produrre affinché si possano consegnare i prodotti che sono richiesti dal cliente.

E' l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione Preventiva. Il TPM porta ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature, introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva - predittiva, richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione, coinvolge il management e gli operatori e promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici.
L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso alcuni passi fondamentali: (1) introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti e attrezzature, (2) attuazione di un sistema di gestione autonomo della manutenzione a cura di operatori esperti e responsabilizzati, (3) attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva), (4) continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti, (5) attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano una minore e più rapida manutenzione.

Parti e sottoassiemi nel processo produttivo che stanno per essere completate e stanno quindi per diventare componenti di assemblaggio. Questi codici, non più materia prima, e non ancora parti del prodotto finito, possono rappresentare un volume di scorta notevole, aumentando molto la spesa per l'azienda.