-
Harvard Business Online
-
Mit Sloan Management review
Lean Consumption
James P. Womack, Daniel T. Jones – 2005 – Inglese
Negli ultimi 20 anni il prezzo reale della maggior parte dei beni al cliente è diminuito, la varietà dei beni e la quantità dei canali di vendita che li offrono è cresciuto, così come la qualità dei beni. Allora perchè il consumo è spesso così frustrante? Non deve e non dovrebbe essere così, dicono gli autori. Essi affermano che è tempo di applicare il lean thinking ai processi di consumo, al fine di dare loro il pieno valore che i clienti desiderano dai beni e servizi. Le aziende possono pensare che risparmino tempo e costi a scaricare il lavoro al cliente ma, nei fatti, è vero il contrario. Linearizzando i sistemi di rifornimento di beni e servizi e rendendo più semplice a i clienti comprarli e usarli, un numero crescente di aziende sta riducendo i propri costi mentre permette ai clienti di risparmiare il loro tempo. In questo processo tali imprese stanno imparando di più dei loro clienti, rendendo forte la fidelizzazione e attirando a sè sempre più nuovi clienti stanchi dei competitors meno user-friendly. La sfida sta in quelle aziende che non sono solite guardare al costo totale dal punto di vista del cliente e anche meno solite al lavorare insieme al cliente per ottimizzare il processo di consumo. La Lean Consumption richiede una modifica fondamentale nel modo in cui le compagnie pensano alla relazione tra il rifornimento ed il consumo e nel ruolo che i loro clienti giocano in questi processi. Questo richiede anche ai clienti di modificare la natura della loro relazione con le compagnie che la incoraggiano.
Steven J. Spear – 2004 – Inglese
Molte compagnie hanno tentato di replicare il modello produttivo di Toyota, ma senza successo. Parte della ragione, a parere dell’autore, è che gli imitatori falliscono a riconoscere i principi che stanno alla base del Toyota Production System (TPS), focalizzandosi invece su strumenti e pratiche specifiche. Questo articolo prende spunto da “Decoding the DNA of the Toyota Production System” per spiegare come Toyota istruisce i managers sui principi del TPS. Nell’articolo l’autore descrive il training di un giovane Americano di talento destinato ad una posizione di alto livello in una fabbrica Toyota statunitense. Ricca di dettagli, la storia offre quattro lezioni base per ogni azienda che desideri insegnare ai suoi managers ad applicare il TPS. Prima di tutto, non c’è migliore metodo dell’osservazione diretta. Secondo, i cambiamenti proposti dovrebbero essere sempre strutturati come esempi. Terzo, i lavoratori e i managers dovrebbero sperimentare il più frequentemente possibile. Infine, i managers dovrebbero allenare, non riparare. I managers agiscono come abilitatori, dirigendo gli impiegati ma non dicendo loro dove trovare le opportunità per il miglioramento.
The Lean service Machine
Cynthia Karen Swan – 2003 – Inglese
Jefferson Pilot Financial (JPF), un’azienda di assicurazioni sulla vita, stava studiando nuovi modi per crescere. I top managers riconobbero che JPF necessitava di differenziarsi agli occhi dei clienti, i consulenti di assicurazioni sulla vita indipendenti che vendono le poilzze. Al fine di diventare i partner preferiti da questi consulenti, è stato deciso di ridurre il tempo di turnaround sull’applicazione delle polizze, semplificare il processo di sottoscrizione e ridurre gli errori. I managers di JPF studiarono le pratiche della lean production che i produttori statunitensi adottarono per rispondere alla competizione derivante dalle aziende giapponesi. La Lean Production è costruita intorno al concetto di processo produttivo a flusso continuo. JPF organizzò quindi un “lean team” per reingegnerizare le attività della loro nuova Business Unit, a partire dalla creazione di una cella modello, un microcosmo completamente funzionante dell’intero processo della JPF. Questo approccio permise ai managers di sperimentare e smussare i problemi. Il team applicò le pratice della lean manufacturing, includendo l’inserimento di processi legati l’uno all’altro, il bilanciamento dei carichi di lavoro degli impiegati e la misura delle performances e della produttività dalla prospettiva del cliente. I risultati sono stati così impressionanti che JPF sta replicando sistemi analoghi su molte delle sue attività.
Reading a Plant – Fast
Eugene R. Goodson – 2002 – Inglese
L’autore propone uno strumento di valutazione dei punti di forza e di debolezza di una impresa. Lo strumento, il Rapid Plant Assessment, (RPA), permette ad un team che visita l’azienda di misurare accuratamente quanto Lean è una azienda, solamente osservando e conversando con gli impiegati. Dal 1998 l’autore, i suoi colleghi e i suoi studenti, hanno utilizzato lo strumento centinaia di volte per valutare la loro azienda, i loro competitors e quelle dei possibili obiettivi di acquisizione. Al cuore del processo RPA ci sono due strumenti di valutazione: il rating sheet e il questionnaire. Il primo contiene 11 categorie, includendo la sicurezza, lo scheduling, le scorte, il lavoro in team, e la supply chain, che determinano quanto Lean sia una azienda. Il secondo è caratterizzato da 20 domande si/no che obbligano a pensare o si o no realtivamente ad una categoria. L’articolo spiega come come dare il punteggio alle pratiche aziendali in ogni categoria e come scegliere i membri del team. Sottolinea pure come usare lo strumento per valutare i costi di vendita. Anche con livelli variabili di esperienza in produzione, i differenti team che visitano la stessa azienda hanno prodotto risultati consistenti con questo strumento. E’ semplice da imparare, veloce da mettere in pratica e produce risutati in un giorno o meno.
Decoding the DNA of the Toyota Production System
Steven J. Spear, Kent H. Bowen – 1999 – Inglese
Il Toyota Production System è un paradosso. Da un lato, ogni attività, connessione, e flusso produttivo in una azienda Toyota è prestabilita. Allo stesso tempo, le attività di Toyota sono estremamente flessibili e reattive alla domanda del cliente. Come può essere? Dopo numerosi studi gli autori concludono che alla Toyota è la rigidità estrema delle attività che rende possibile la flessibilità. Questo perchè le attività dell’azienda possono essere viste come una serie continua di prove controllate. Ognivolta che Toyota definisce una specifica, stabilisce un’ipotesi che è poi testata tramite l’azione. Questo approccio, il metodo scientifico, non è imposto ai lavoratori ma è radicato in loro. E li stimola ad impegnarsi nello sperimentare. Il Toyota Production System si è sviluppato dal lavoro dell’azienda di 50 anni. Gli autori descrivono quattro principi che mostrano come Toyota allestisca tutte le sue attività come esperimenti e insegni il metodo scientifico ai suoi lavoratori. La prima regola si riferisce al modo in cui i lavoratori eseguono il loro lavoro. Il secondo, al modo in cui essi interagiscono tra loro. Il terzo governa come sono costruite le linee produttive. L’ultimo come le persone imparano a migliorare. Ogni attività, connessione, e path di produzione progettati in accordo a queste regole devono avere test incorporati che segnalino i problemi immediatamente. Ed è la continua risposta a quei problemi che rende questo un sistema apparentemente rigido così flessibile alle circostanze che cambiano.
Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection
James P. Womack, Daniel T. Jones – 1996 – Inglese
Molti manager hanno afferrato la forza delle singole tecniche Lean, come le spedizioni just in time o il kaizen (miglioramento continuo) proposte da Toyota e dalle altre aziende giapponesi. Sono però inciampate nel tentare di metterle insieme in un sistema di business coerente. In uno sforzo di mostrare ai managers come si possa creare un intero efficace, gli autori hanno studiato 50 aziende Lean in vari settori nel mondo. Le aziende comprendono Toyota, Porsche e Pratt & Whitney. Sulla base dei loro studi, gli autori identificano 5 passi critici che credono essere utili a tutti i managers interessati ad implementare il Lean Thinking. Lantech, un piccolo produttore di macchinari di avvolgimento a tensione del Kentucky, fornisce un esempio di come un’azienda possa effettuare il salto Lean.
From Lean Production to the Lean Enterprise
James P. Womack, Daniel T. Jones – 1994- Inglese
Dopo aver constatato i miglioramenti ottenuti dalle imprese in seguito all’adozione della Lean Production, gli autori sono convinti che l’ampliamento dei principi Lean a monte e a valle della catena del valore, creando una cosiddetta Lean Enterprise, sia il passo successivo nel raggiungimento di una performance superiore. La Lean Enterprise è un gruppo di individui, funzioni, e aziende legalmente separate ma sincronizzate a livello operativo che crea, vendo e fornisce servizi per una famiglia di prodotti. Poche compagnie hanno creato una Lean Enterprise. Gli individui, le funzioni e le compagnie hanno bisogni che sono in conflitto con gli altri e con quelli della Lean Enterprise. I punti di forza e di debolezza delle tradizioni industriali tedesche, statunitensi, e giapponesi suggeriscono che sono inevitabili dei trade-of tra queste tre entità.
Japanese Automakers, U.S. Suppliers and Supply Chain Superiority
J.K. Liker, Y.C. Wu – 2000 – Inglese
In questo articolo, basato su una survey su aziende americane, gli autori svolgono una analisi di confronto delle performance sulla supply chain tra fornitori e clienti Lean e non Lean. Nell’articolo vengono descritte le pratiche lean sulla supply chain e vengono pertanto identificate le pratiche che permettono di ottimizzare il rapporto cliente – fornitore in un’ottica di riduzione di costi, spreco e tempi.